□ 張國祥

    首先明確一個觀點，任何企業(yè)沒有負責人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾·哈默在他的流程管理原則中特別強調(diào)：實施流程管理，企業(yè)負責人必須高瞻遠矚，否則就不可能有真正的流程管理。

    這是因為流程管理是企業(yè)管理的變革，是對現(xiàn)行管理體制的革命或改善，牽涉到企業(yè)管理的方方面面，不僅企業(yè)全體成員的觀念要發(fā)生改變，以適應流程管理的方式、方法更新，而且過去人們習以為常的請示匯報、扯皮推諉都將不再允許存在，企業(yè)運行讓流程說話，思考問題要用流程思考，而不是過去的“要聽領導發(fā)話”或等領導拍板。流程管理強調(diào)讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓每一個崗位把所負責的事一次做對做好，強調(diào)信息現(xiàn)場處理、快速反應，而這其中任何一個方式或節(jié)點的改變，都必須有組織有計劃地進行設計，都必須得到參與崗位員工的認可，并最終得到企業(yè)負責人批準，才能執(zhí)行或?qū)嵤��?/P>

    如果企業(yè)準備實施流程管理，而企業(yè)負責人卻置身事外，讓下面各部門主管各行其是，或是自覺自發(fā)、自我優(yōu)化各自部門或崗位的流程，這多半是徒勞無益的。因為流程再造或流程優(yōu)化，不徹底打通部門墻，不將企業(yè)各系統(tǒng)的事務工作進行通盤考慮，重新設計或規(guī)范，僅憑各部門的優(yōu)化，其作用一定微乎其微，至多將現(xiàn)行做法梳理或記錄下來而已。因為每個員工（即使他身為主管）是無權也無膽對現(xiàn)行做法進行大刀闊斧地改革或調(diào)整的。除非企業(yè)成立項目小組，企業(yè)負責人用項目授權，以項目計劃書的形式給予項目小組成員優(yōu)化設計的權力，并事先規(guī)定優(yōu)化的標準或項目要達到的目標，否則任何個人的努力都將成為不合法，或因為沒有得到授權許可而無人配合。

    因此凡是打算實施流程管理的企業(yè)，企業(yè)負責人如果不能參加具體的設計工作，但至少要主持或參與以下工作：領導項目小組、主持動員、審批流程、頒布實施，并在流程優(yōu)化完成之后，授權專人負責流程執(zhí)行的監(jiān)督、檢查和指導、協(xié)調(diào)，確保流程優(yōu)化成果得以貫徹落實。《中國質(zhì)量報》